Ex-vice-presidente da GE ressalta importância da iniciativa, colaboração e crescimento.

* Por Larry Bossidy

É consenso que as relações entre os chefes e seus subordinados diretos têm uma grande importância no sucesso de uma equipe. Ainda que muito tenha sido escrito sobre traços de caráter e assuntos como abertura e confiança, pouco é dito sobre o que um líder deve esperar de seus funcionários.

Ao longo dos anos, tenho observado que certos comportamentos – tanto por parte do chefe quanto dos subordinados – levam a relacionamentos produtivos e gratificantes. De fato, eu prefiro contratar alguém que tenha esse tipo de comportamento do que alguém que não tenha, mesmo que os números deste último sejam melhores, porque sei que o primeiro tem potencial para contribuir mais com a organização ao longo do tempo.

Desenvolvi o que passei a ver como o “Acordo do CEO”, um conjunto de expectativas de um líder e também em relação a ele.
O que espero dos meus subordinados diretos
Os seguintes comportamentos já são fortes individualmente mas, quando combinados, levam à performance e ao crescimento com efeito significativo nos resultados de longo prazo:

1) Se envolva. Bons executivos sabem como delegar mas, mais importante que isso, sabem quando a situação pede para que eles tenham um envolvimento imediato. Eles geralmente assumem seu papel quando alguém está recuando em seus compromissos, quando questões pessoais importantes vêm à tona, e nas crises.

2) Dê idéias. “Pessoas de idéias” não são muito aplaudidas nas organizações, mas gosto de ouvir o que elas têm a dizer.

Por exemplo, quando as vendas de um determinado líquido que oferecemos caíram, um gerente sugeriu que pintássemos as latinhas com cores vivas em vez do cinza industrial que vínhamos usando. A idéia foi ridicularizada a princípio, mas nós tentamos e as vendas se recuperaram.

3) Esteja disposto a colaborar. Muitas pessoas resistem a colaborar, mesmo que possamos conseguir mais se reunirmos todo mundo em volta da mesa de uma vez.

Há razões muito práticas para isso – por exemplo, pode não ser do interesse financeiro de alguém cooperar. Mas espero que as pessoas confiem que eu vou perceber quando eles tomarem uma decisão que custe, por exemplo, US$ 2 milhões à sua unidade à curto prazo mas beneficiará a companhia no longo prazo.

4) Lidere iniciativas. Não há como saber como um projeto novo vai se sair, então as pessoas são normalmente relutantes a estarem associadas a uma idéia que ainda não foi testada. Mas quero que as pessoas levantem as mãos.

5) Desenvolva idéias enquanto você se desenvolve. Quero que meus subordinados tenham tanto interesse no desenvolvimento de seus subordinados quanto no seu próprio – se não mais.

No começo de minha carreira, quando eu estava na GE, tinha um chefe que sabia que já tinha chegado o mais longe que podia. Ele disse que faria tudo o que podia para me ajudar a atingir meu potencial. A partir daquele momento, ele estava mais interessado no meu desenvolvimento do que no seu próprio.

6) Permaneça atualizado. Espero que as pessoas leiam e assistam ao noticiário, porque o que acontece no mundo afeta o que acontece conosco, com o mercado e com nossos concorrentes. Também espero que eles saibam o que acontece com nossos clientes.

7) Antecipe. Uma das conseqüências de não estar atualizado é que você arrisca uma perda que poderia ter antecipado – e você ou se recupera mais lentamente do que deveria ou não se recupera de todo.

Pessoas que estão constantemente olhando o que os espera nas esquinas são as melhores para as posições de liderança.

8) Assuma seu próprio crescimento. Espero que as pessoas busquem educação e desenvolvimento, sempre se expondo a novas pessoas e idéias. Peça opinião ao seu chefe, pergunte aos seus colegas e subordinados ou encontre um mentor.

9) Colabore em todas as épocas. É fácil colaborar e oferecer idéias quando as vendas e lucros estão crescendo, mas como você se comporta quando elas estão em declínio? Espero comportamentos positivos não importa a situação, e as pessoas que conseguem sobreviver a isso chamam minha atenção.
O que meus subordinados diretos podem esperar de mim
O acordo do CEO tem dois lados, é claro, e sei que meus subordinados farão seus trabalhos mais eficientemente se eles também puderem esperar algo de mim.

1) Clareza de direcionamento. O trabalho do líder é comunicar claramente para onde o negócio está caminhando e por quê, e quais serão os benefícios se as metas que foram estabelecidas forem cumpridas.

2) Determinação de metas e objetivos. Um executivo pode pensar que está fazendo um bom trabalho mas, se ele não tem metas e objetivos específicos para atingir, não pode ter certeza de que seu chefe vai concordar com isso. Além das metas de equipe, cada pessoa deve saber exatamente quais são as metas individuais pelas quais será avaliada.

3) Retorno freqüente, específico e imediato. Quando dou retorno, estou sinalizando às pessoas que estou interessado em seu crescimento e vejo um caminho para seu futuro. Os empregados não deveriam esperar o balanço anual para saber como eles estão se saindo.

4) Ser decidido e pontual. As pessoas devem esperar de mim que eu tome decisões assim que tenha as informações de que preciso, e que eu dê respostas claras. Quando um grande contrato estiver à espera para ser fechado, o momento certo para o chefe dar sua colaboração não é no último minuto, e sim um mês antes.

5) Ser acessível. Se eu espero que as pessoas me mantenham informado sobre o que está acontecendo, então preciso estar disponível quando elas precisarem me encontrar. É comum que um chefe só saiba que alguém está deixando a companhia quando a pessoa estiver prestes a sair pela porta. Mas se ele soubesse antes, talvez tivesse convencido a pessoa do contrário.

6) Demonstrar honestidade e sinceridade. As pessoas perdem muito tempo pensando em como contar a outras algo desagradável, mas mascarar a verdade não ajuda as pessoas a se desenvolverem. Se posso dizer algo de forma sensível e diplomática, tanto melhor. Mas se não posso, é um dever para com meu empregado que eu diga de qualquer forma.

7) Oferecer plano de compensação eqüânime. As pessoas querem ser recompensadas de uma forma que reflete suas contribuições. Os empregados devem ser capazes de estimar seus bônus no fim do ano – se o chefe estabeleceu metas e objetivos claros, eles sabem se os cumpriram e têm uma boa idéia de como a companhia se saiu no geral.

É muito mais fácil seguir a primeira lista que escrevi se você tem um chefe que segue a segunda. Mas se você não foi abençoado com um chefe assim, a melhor coisa a fazer é criar um acordo de CEO com seus próprios subordinados e demonstrar pelo exemplo. Isso o fará um empregado melhor e pode ajudá-lo a conseguir uma promoção. O objetivo, no fim das contas, é melhorar a performance da equipe e da empresa, o que deve acelerar seu próprio crescimento.

* Larry Bossidy foi presidente e CEO da AlliedSignal de 1991 a 1999 e presidente e CEO da Honeywell de 2001 a 2002. Ele também foi COO da General Electric Credit Corporation (agora GE Capital) e vice-presidente da General Electric.

Tradução: Eloise De Vylder

Essa é a melhor definição que já li sobre marketing de experiência:

A Volkswagen acabou de lançar o novo comercial para o Passat 2012 e parece que eles acertam em tudo.

Após postar o vídeo no youtbe, em apenas 5 dias o número de views já estava em 12,5 milhões.

A primeira vez que vi esse filme, pensei “Este, sem dúvida, é o melhor comercial dos últimos anos.”

Certamente toda essa criatividade teve início em um ótimo briefing, vindo da equipe de marketing da Volks.

Segue resumo, do que eu acredito ter sido o foco do briefing:

Público alvo: Homens, de 35 a 45 anos , classe ABC.

Objetivo do filme: lançamento da nova campanha para o Passat 2012, com impacto e visibilidade.

Tom da mensagem: apelo emocional, que crie alta associação da mensagem com o produto.

Posicionamento da marca: Jovem e moderna.

Mandatório: quebrar o código da categoria, com uma propoganda totalmente diferenciada e que crie uma aproximação e identificação com o target.

Fonte: Revista Você S/A – Novembro 2003

Dois funcionários e o gerente de uma empresa saem para almoçar e na rua
encontram uma antiga lâmpada à óleo.

Eles esfregam a lâmpada e de dentro dela sai um gênio. O gênio diz:
“Eu só posso conceder três desejos, então, concederei um a cada um de
vocês”.

“Eu primeiro, eu primeiro !”- grita um dos funcionários. “Eu quero estar
nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupação na vida!”
Puf ! e ele se foi.

O outro funcionário se apressa a fazer o seu pedido:” Eu quero estar no
Havaí, com o amor da minha vida e um provimento interminável de pinas
coladas!”

Puf ! e ele se foi.

“Agora você” diz o gênio para o Gerente.

” Eu quero aqueles dois de volta ao escritório logo depois do almoço ! “

Moral da História:

Deixe sempre o seu chefe falar primeiro!!!

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade.
Pega um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas.

No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente
invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa várias garotas
nuas se banhando na lagoa.

Quando elas percebem a presença do fazendeiro, nadam até a parte mais
profunda da lagoa e gritam: – “Nós não vamos sair daqui enquanto o Senhor
não parar de nos espiar e for embora !”

O fazendeiro responde: – “Eu não vim aqui para espiar vocês, eu só vim
alimentar os jacarés !”

Moral da História:

A criatividade e a rapidez de raciocínio são o que fazem a diferença
quando queremos atingir nossos objetivos !!!

Inspirada no poder das redes sociais, a Nextel transformou usuários em vendedores e se tornou uma das operações de telefonia mais rentáveis do país.

O empresário Hiroshi Chibana, de 40 anos, sempre se considerou um bom vendedor. Dono de uma empresa de autopeças em São Paulo, ele começou a carreira ajudando o pai a vender verduras na feira, no bairro do Limão, zona norte da cidade, quando ainda era criança. Até que, em 1990, com apenas 15 anos, comprou, junto com o irmão, seu atual negócio, a Chibana Autopeças. Em apenas cinco anos, a empresa praticamente dobrou de tamanho graças, em grande parte, à habilidade do empresário à frente do balcão. Nos últimos meses, no entanto, Chibana tem tentado vender mais do que pastilhas de freio e correias dentadas. O empreendedor tem se dedicado a encontrar consumidores dispostos a comprar planos da Nextel, companhia americana que oferece serviços de rádio pelo celular no Brasil. Só nas últimas semanas, Chibana — ele próprio um comprador dos serviços da Nextel — indicou quatro novos usuários para a operadora entre clientes de sua própria empresa e amigos. Com isso conseguiu uma economia de cerca de 30% em sua fatura mensal. “Estou satisfeito com o serviço da empresa”, afirma Chibana. “E, se posso economizar ao indicá-la a amigos, por que não o faria?”

A história de Chibana oferece um dos exemplos mais contundentes de um expediente que se tornou comum na subsidiária brasileira da Nextel. Desde abril, seus mais de 1 000 vendedores mudaram a rotina de trabalho. Habituados a visitar apenas clientes corporativos e a esperar pelo contato de eventuais interessados em adquirir os serviços da empresa, eles agora partiram para uma espécie de guerrilha corpo a corpo, incentivando os próprios usuários a indicar novos clientes. Quase metade dos cerca de 250 000 novos clientes conquistados nos últimos meses chegou à Nextel por indicação de outros mais antigos. A captação de cada um deles custa, em média, 500 reais, cerca de cinco vezes o valor que as operadoras normalmente gastam para conquistar um novo usuário. Isso explica, em grande parte, por que clientes-vendedores, como Chibana, hoje são tão importantes para o negócio. Diante dos resultados alcançados no Brasil, a matriz americana já estuda exportar o modelo para outras filiais, como México, Argentina e Peru. “Esse modelo vai nos ajudar a manter o ritmo de crescimento de 40% ao ano”, afirma o mineiro Sérgio Chaia, presidente da operação brasileira da Nextel.

Pesquisa da empresa de análise de marcas Brand Finance mostra que a crise afetou mais o valor das marcas de empresas de commodities do que dos bancos:

Administrar o tempo sempre foi uma dificuldade constante.

Como ferramenta, temos a matriz abaixo que ajuda a definir prioridades e focar esforços.